LTSソフトウェアテクノロジー 經營塾
2026年7月 開講
次世代経営幹部のための12ヶ月
技術と論理のその先へ。
人と組織の〈場〉をつかみ、つくり、みちびく力を、
あなたの中に実装する。
人は、能力や意志だけで動いているわけではありません。
どれほど優秀な人でも、どれほど正しい判断でも、
置かれた〈場〉次第で、力は発揮されもすれば、静かに失われもします。
どんな空気の中にいるのか。
誰と、どんな関係性で結ばれているのか。
そこに、どんな時間の流れや期待が漂っているのか。
人の振る舞いは、常にそれらの影響を受けながら、
本人が意識するよりもずっと深いところで、引き出されています。
EMPATHY
組織がうまくいかない理由が、誰か一人の能力や意欲の問題ではないことに。
正論を重ねても、人が動かないことがある。
仕組みを整えても、空気が変わらないことがある。
数字は追えているのに、手応えが薄いと感じることがある。
それでも、「まだ自分のやり方が足りないのではないか」「もう少し厳しくすべきなのではないか」
そう自分に問い続けてきたのではないでしょうか。
かつては、努力や根性、論理や正解が通用していたかもしれません。
そのやり方で結果が出ていた時期もあったはずです。
だからこそ今、その方法が通じなくなり始めたことに、誰よりも早く違和感を覚えている。
それは、リーダーとしての視座が、すでに一段上がった証拠です。
指示を出すほど、現場が静かになる。管理を強めるほど、挑戦が減る。良かれと思って決めたことが、反発を招き、後々まで重くのしかかる。
「やり方を変えなければならない」あなたが足りないのではありません。努力が不足しているのでもありません。
問題は、これまで身につけてきた多くの技術が、「人を動かす」ことを前提に設計されてきたことにあります。
これから必要になるのは、人を操作する力ではなく、自分も人も動きたくなるようにすること、人と組織の〈場〉を扱う力です。
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申し込みページへTHE REAL ISSUE
組織の不調について語るとき、私たちは無意識のうちに「人」に原因を探してしまいがちです。
しかし、同じ人が、ある組織では前向きに意見を出し、別の組織では沈黙し、また別の組織では失敗を避けるように振る舞う。
人の振る舞いは、性格や能力だけで決まっているわけではありません。
人は、意識していなくても、常に周囲から多くのメッセージを受け取っています。
人はその〈場〉を無意識に読み取り、「この場では、こう振る舞うのが安全だ」と判断し、行動を選びます。
人は怠けているのではありません。その場で、最も合理的で安全だと感じられる行動を取っているだけなのです。
これらが絡み合い、〈場〉を形づくり、その〈場〉が、人の判断と行動の方向性を決めています。
組織の問題を解く鍵は、「誰を変えるか」ではなく、「どんな〈場〉が生まれているのか」に気づくことにあります。
WHY NOW
20世紀以前、テクノロジーは圧倒的に不足し、情報も偏在していて、多くの組織では、ほとんどの人材がタスクを実行することだけが期待されていました。結果として、上位下達の組織でした。
翻って現代、テクノロジーが次々と生み出され、情報が瞬時に拡散する時代。タスクの機械化・自動化は継続的に進み後戻りもできません。この中で事業を行うためには、多くの人材は、タスク実行のための人力提供者ではなく創造的指揮者になることが求められています。
世の中一般的に言われることにも疑いを持つことは新たな地平をもたらします。
「変化が早すぎて、計画が陳腐化する」は真実でしょうか？ いつでも変化はあったのに、それを気づくことが期待されなかっただけかもしれません。
「多様性を増加させた結果、正論が割れる」は本当でしょうか？ 多様性なんて昔からあって当然です。
1400年前、聖徳太子は十七条の憲法の冒頭でこう記しています。
親子だってけんかするんだから、お互い相手を理解しようとしてちゃんと話しなさい。そうすればできないことはありません──1400年前から、本質は変わっていません。
「管理を強めるほど、人が動かなくなる」──こんな経験はありませんか。
「管理」には制御や支配のように押しつけがましい圧迫感が付きまといます。しかし、Administrate（組織を統治する、スムーズに運営する）という意味であれば、ニュアンスは中立的で日本語の「經營」に近くなります。
「理不尽で過度な干渉は嫌だけど、有意義と思えるところに導いてほしい」
みんなは自分にとって意味のある関与を求めているのではないでしょうか。
いま必要なのは、〈場〉を感じ取り、整え、方向性を与える力。それが、経営幹部に求められる力です。
CURRICULUM
FEATURE 01
数千年の歴史を持つ東洋思想による「時の流れ」「循環」「人の性質」の理解と、NLP（神経言語プログラミング）をはじめとする現代心理学による「心のメカニズム」の解明を融合。
論理や合理性だけでは扱いきれない、人の感情、無意識の判断、バイオリズムといった要素を、経営幹部が扱うべき実践的な技術として体系化します。
FEATURE 02
「営利企業の目的は利潤の最大化」──本当でしょうか？ 私たちが当たり前と考えていることの多くは思考の前提となり枠組みとなっています。
「もし、その前提がなければ、どうなんだろう。」このような対話を通じて新たな視点を体験します。
FEATURE 03
場（Field）── 個人の力の足し算を超えた成果を生む、空気感・関係性・心理的安全性のデザイン。
時（Time）── 攻めるべき時、待つべき時を見極めるための、時の移ろいの理解。
心（Mind）── 自分自身や部下の、普段意識できない深層意識にある信念・価値観・思い込みへのアプローチ。
FEATURE 04
自分を知る（Self）── 思考の癖、強み、バイオリズムを客観視し、揺るがない判断の軸をつくる。
個と関わる（1on1）── 相手の世界観を理解し、傾聴・対話を通じて可能性を引き出す。
場を動かす（Team）── 多様な価値観を統合し、組織としての成果へ導く。
FEATURE 05
本講座は、講師が一方的に正解を教える座学ではありません。毎回、普段の会社業務では話題に上らないようなディスカッションや、身体感覚を伴うワークを行います。
批判はしない。しかし、違いは表明する。思想的な禁忌を恐れず、自分の信念を語る。1年間、本音で向き合い続けることで、経営幹部に不可欠な「器」を鍛えていきます。
| 回 | 編 | テーマ | 主な内容 | 到達イメージ |
|---|---|---|---|---|
| 1 | 経営編 | 目標・原点 | 目標とは何か／よい目標／8フレームアウトカム／無意識と言葉 | 経営を考える「軸」と個人の原点を定める |
| 2 | 経営編 | 経営① 全体像 | 経営・企業・経済・通貨／経営の語義／人々の力の発露 | 経営を自分の言葉で語れるようになる |
| 3 | 経営編 | 経営② 企業体 | 企業体の成り立ち／法人・株式会社／ステークホルダー | 企業を"生き物"として捉えられる |
| 4 | 経営編 | 経営の技 | ビジネスモデル／PEST・5Forces・SWOT／提供価値 | 事業を構造で見て語れる |
| 5 | 経営編 | 顧客と事業 | 顧客とは何か／価値・ベネフィット／関係性 | 顧客起点で事業を再定義できる |
| 6 | 経営編 | 組織と計画 | 計画とは何か／KPI・ドライバー／意志→方針→理念 | 組織を率いる計画思考を身につける |
| 7 | リーダー編 | 人と心 | 心の構造／情報空間／言葉と感情 | 人と自分の心を扱う土台を得る |
| 8 | リーダー編 | 人と関わる | 聴く・話す／ペーシング／1on1／ニューロロジカルレベル | 1対1の関係性を意図的に作れる |
| 9 | リーダー編 | 自分と関わる | 習慣／変換／心の鍛え方／試練の扱い方 | 自分の状態を自分で整えられる |
| 10 | リーダー編 | リーダーシップ | 統率力／決意／結果責任／信頼／逃げない姿勢 | 「この人の言うことなら」と思われる |
| 11 | リーダー編 | チームビルド | 場づくり／信念レベル／バイオリズム／幸せ | チームの空気と成果を同時に扱える |
| 12 | リーダー編 | 心は移ろう | 幸せとは何か／命の使い方／天命／九性・易の視点 | 人生と経営を貫く覚悟が言語化される |
THE ROLE
経営幹部の仕事は、「正しい判断を下すこと」や「成果を管理すること」だけではありません。むしろ本質は、人と組織が力を発揮できる前提条件そのものを整えることにあります。
現場の仕事は、与えられた〈場〉の中で、最適解を探し、実行すること。経営幹部は、その〈場〉自体をどうするのかを決め、つくり、維持する立場にあります。
答えはいつも違います。時代、場合、登場人物──その場の最適解はいつも異なります。
経営幹部に求められるのは、常に正しい答えを知っていることではなく、
こうした「判断が生まれる場」を設計することです。
経営幹部とは、人を動かす人ではありません。人を管理する人でもありません。人と組織の可能性に、責任を持つ人です。
それを考え続け、つかみ、つくり、みちびく。それが、経営幹部という役割に課された、最も根源的で、最も重い仕事です。
INSTRUCTOR
Tsukahara Atsushi
株式会社エル・ティー・エス ソフトウェアテクノロジー 代表取締役社長
株式会社エル・ティー・エス 共同創業者／常務執行役員
「会社は社員とお客様を始めとする関係者全員の幸せのためにある」
「社員にとって会社は人生づくりの舞台、舞台として魅力を高めたい」
「そのためにも、個人、事業、会社の持続的な成長が大切」
「人は磨かれる経験を通じて必ず成長する」
26年にわたる経営コンサルティング、25年の共同創業・経営者経験、20年以上の経営思想研究を通じて、上記の確信に至りました。
2002年に株式会社エル・ティー・エスを共同創業。同社は2017年に上場し、現在は東証プライム市場に上場。2025年には連結で、売上182億円、営業利益11.8億円、社員数1,072人規模へと成長しています。
2018年からLTSのITエンジニア事業を担当し、5年間でM&A2件を実行。連結ベースで売上6.4倍、利益4倍、人数5.6倍の成長を実現。M&Aでグループに迎えたエル・ティー・エス ソフトウェアテクノロジー代表取締役社長として、就任5年で売上倍増、社員数1.7倍の成長を実現しました。
LTS創業初期には組織づくりの失敗も数多く経験し、心理学・東洋哲学・文明論・歴史論を20年にわたり学び直すことで、「人間の成長を起点とする経営思想」を深化させてきました。思想を語るだけでなく、思想が人と組織の成長につながることを、複数の事業・組織で実証し続けています。
ALUMNI CASES
FEATURED CASE ── 2期生
直面していた現実
1on1では相手の話を「聞く」ことに集中していたものの、表情や話すスピード、間といった非言語のサインに十分注意を向けられていなかった。その結果、無意識に自分のペースで進めてしまい、相手の本音や思考の流れを引き出しきれない場面があった。
視座の転換
耳だけでなく目や心でも受け止める「聴く姿勢」の重要性を理解した。特に、相手の呼吸やテンポに合わせるペーシング、安心感を生むポジショニングなど、信頼関係を築く具体技法を学んだことで、対話の質を意図的に高められると捉え直した。
具体的な変革
オフラインの1on1では、心理的安全性を高めるために正面ではなく斜めに座るなど、ポジショニングを意識している。呼吸や話すテンポを合わせることで、会話のリズムが整い、相手が考えを深めながら話せる時間が増えた。結果として、より深い対話と納得感のある合意形成につながっている。
CASE 01 ── 1期生
CASE 02 ── 1期生
CASE 03 ── 2期生
CASE 04 ── 2期生
CASE 05 ── 2期生
スキルが増えたのではない。知識を覚えたのでもない。
自分と組織を見る「視座」が変わった。
それが、全員に共通して起きた変化です。
FIT
合う人
合いそうな人
合わない人
OVERVIEW
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